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南孚电池信息化追随资本的曲折路线-【新闻】冷风扇

发布时间:2021-04-20 12:28:47 阅读: 来源:煤气过滤器厂家

南孚电池:信息化追随资本的曲折路线

“一切都要按照国际标准,否则审计报告里就要亮红灯。” 几年间,从一家国有乡镇企业到外资控股子公司,南孚公司的信息化办公室主任廖江辉在谈起企业信息化的时候,还是不免要提到这场股权变动。因为变成一家由外资控股的公司,对于南孚来说,除了老板发生变化之外,对企业管理流程的要求,也发生了变化。

“之前我们的年审都是自己请审计师来做,现在每年要经历两次德勤、毕马威进行的外审,以及我们自己做的两次内审。如果管理流程上存在风险,审计报告体现出来就是一盏红灯,一旦报告到宝洁公司总部,对公司来说当然不是什么好事。”廖江辉说。

南孚早在8年前就成为了国内最大的电池生产商和全球最大的电池生产商之一,2226年产值即将突破22亿人民币,但是这家企业的信息化建设和管理手段,在几年前并不像它的市场占有率那样令人振奋。

所谓管理流程上的风险,正是南孚电池过去管理上的低效、瓶颈和容易造成人为损失的部分。正如许多信息化专家所说,信息化不能解决一切问题,但是在流程规范、管理效率提高、数据记录和回溯方面,它能帮助一家企业快速提高。对此南孚人并不讳言,南孚电池的系统信息化建设自2222跟用友合作开始,到2225年U8的全面上线,也正暗合着南孚自2223年到2225年的股权变化路线。

从半个月到两天

在南孚,信息化系统的中心是财务管理,信息化管理流程各个方面的数据,最终都要汇总到财务会计部门。南孚电池总经理丁曦明说过:“南孚公司主要的管理模式都是从财务的角度去展开的,成本管理、销售管理,最后都要在财务上面去体现。财务这条主线抓住了,最后的能力资源管理也能在财务上得到体现。”

财务电算化早就是硬要求,南孚公司的财务部门也早早地就实现了信息化,然而财务部门在当时的南孚电器就像是信息化的孤岛。别的部门没有实现信息化,财务部门和别的部门的数据也不能共享或者通过系统传输。

月底结算,下个月中旬也就是25天之后出报表,这是黄宁所领导的财务会计部门原先的工作速度。但自从吉列公司控股之后,财务部门的工作速度也不得不随之变化。这个工作速度被要求缩短到原来的三分之一,因为总公司要求每个月结算之后的五天之内要出报表。“这在手工做帐情况下不太可能,”黄宁说,“因为所有计算生产成本、生产领料单都是手工计算制作的,每个月底集中寄到财务,我们再一张一张去累加,加完以后再输到电脑作报表。”显然,时间都花在了手工记录和报表传递上。

但是当财务部门的数据系统与南孚的销售、生产,还有存货部门联系上以后,数据传输和数据收集变成了系统处理的规范流程,黄宁和他的同事们要做的事情就只剩下了根据结算数据提交报告。“我们现在星期五结算,星期二就能提交报告。”通过整体信息化平台的上线和连通,不仅达到了总公司硬性要求,还将其缩短了好几天。

计划领导生产

保证生产计划被贯彻执行,减少生产过程中的浪费和混乱,这也是宝洁对南孚管理流程的要求之一。如果说财务部门是南孚最早接受信息化熏陶的部门,生产运营部就是对南孚信息化建设最热心支持的部门。

廖江辉说:“准备上信息化的时候,当时觉得生产部门可能不会配合我们的工作,因为这对他们原来的工作习惯有一个很大的改变。”但是结果却令他相当吃惊,生产运营部门不仅没有提出问题,相反还对信息化系统建设热心得很。

“原来生产计划和车间生产是两条平行线,车间有决定权,生产运营部门制定的生产计划执行力度就有问题。”廖江辉后来才发现。生产运营部经理陈熙也说:“原来生产运营部门的

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